Al momento de decidir, cada vez más ejecutivos le dicen “adiós” a la intuición

Hasta hace apenas unos meses, en las empresas se miraba muy poco los métodos y sólo se confiaba en los directivos. Sin embargo, cada vez más compañías empiezan a organizarse en relación a las decisiones que toman. Cuáles son las ventajas de este cambio. Cómo evitar el avance de la frustración.

Al momento de tomar una decisión, la clásica intuición y el siempre presente ego de los ejecutivos protagonizan una “lucha de intereses” con aquellos procesos más profesionalizados que, lentamente, se empiezan a instalar en las empresas argentinas.

Hasta hace apenas unos meses, en las organizaciones se miraba muy poco los métodos para decidir y sólo se confiaba en las personas. Sin embargo, cada vez más compañías empiezan a organizarse en relación a las decisiones que toman.

Claro que para realizar este viraje necesitan adecuar sus sistemas, procesos y herramientas de incentivos con el fin que los directivos y ejecutivos clave empiecen a decidir de manera más ágil y recibiendo mayor empowerment.

Es que en un contexto cada vez más complejo, con mayor incertidumbre e impacto de múltiples variables sobre los negocios, las empresas necesitan nuevos sistemas para pronosticar y bajar riesgos. Además, en muchos casos la intuición y el ego han probado ser muy malos consejeros para los ejecutivos de alto rango.

El panorama en el ambiente corporativo argentino es, como mínimo, gris. Los ejecutivos consideran que su organización no es eficiente tomando decisiones, revela una encuesta realizada entre 330 personas que trabajan en empresas nacionales y multinacionales que ocupan desde cargos administrativos hasta de alta dirección

Según el relevamiento “Efectividad organizacional de decisión” llevado a cabo por la consultora Tandem, dos de cada tres directivos (directores y gerentes generales) de grandes firmas (con más de 1.000 empleados) sostienen que en sus empresas las decisiones no pueden tomarse en el momento y por la persona adecuada.

Para los ejecutivos consultados, la principal causa detrás de este problema es la falta de unificación de criterios que existe entre las personas que intervienen en el proceso.

En el sondeo, el 63% de los encuestados manifestó que en sus empresas no se utilizan criterios unificados para tomar las decisiones ni para la generación de informes. Y un 52% opinó que las definiciones estratégicas no se bajan a métricas de gestión que luego son comunicadas de manera tal que permitan guiar las decisiones de toda la empresa.

No obstante, Ernesto Weissmann, socio y director de la consultora Tandem Soluciones de Decisión, manifiesta que “las empresas se están dando cuenta que tienen que alinear sus estructuras para ganar agilidad y flexibilidad en las decisiones.”

En diálogo con iProfesional.com, Weissmann asegura que para las empresas resulta imprescindible tener claridad respecto de quien decide qué. Y añade: “Permitir que las decisiones se tomen lo más cercano posible a los clientes y en los lugares más bajos de la estructura gerencial posible y con autonomía, vuelve más veloz a la compañía.”

De hecho, no son pocas las organizaciones que establecen reglas claras para escalar las decisiones, es decir, en qué casos se tienen que subir a los niveles más altos y en cuáles no es necesario.

“Si esto está claro, da agilidad a la empresa. Y ya no depende de las ganas o miedo que los ejecutivos tengan para tomar una decisión sino que hay una regla que establece que determinadas iniciativas requieren el visto bueno de un superior y otras no”, enfatiza el también profesor de la cátedra Teoría de la Decisión de la Universidad de Buenos Aires (UBA).

El avance de la frustración
Cuando este tipo de situaciones no están del todo claras se genera mucha frustración entre los ejecutivos porque quizá piensan que deciden pero existen otros que lo hacen por arriba o hay dos personas que creen que deciden lo mismo y, lógicamente, se producen desde forcejeos hasta decisiones externas.

Además, cuanto más grande es la empresa en cuanto a la cantidad de empleados, mayor dificultad y complejidad se encuentra en la gran mayoría de los frentes. En tanto, en las compañías más chicas las decisiones están mucho más concentradas y centralizadas por lo que –si bien los procesos no están profesionalizados- hay menos complejidad e idas y vueltas.

“Muchas encuestas en el mundo muestran que la mitad de las decisiones que se toman no se implementan. Es un dato muy fuerte. En la Argentina el ratio es parecido. E incluso en algunas empresas es peor”, enfatiza Weissmann.

Según el director de Tandem, “esto genera un costo muy grande para la compañía de tiempo y horas que se invierten en vano. Y a su vez mucha frustración en la gente porque si uno empuja una decisión que finalmente no se concreta o implementa, se siente muy frustrado como colaborador por haber puesto empeño en algo que después no da sus frutos.”

“Veo mucha frustración en gente que en sus empresas no los dejan decidir o cuando lo hacen los vetan o que no pueden implementar lo que proponen. Cuando eso pasa la gente deja de hacerlo, se plantea para que se va a meter en el proceso si además de ser engorroso y lento luego no da frutos. Y para la próxima vez prefiere no tomar el riesgo”, advierte el socio de la consultora.

Y ante semejante panorama, Weissmann recomienda mejorar la manera en que implementan las decisiones ya que está probado que tiene mucho impacto en los resultados económicos y también en el clima organizacional.

¿Dónde poner el foco?
Las empresas deberían poner el foco en aquellas áreas cuyas decisiones más valor agregan.

“El primer paso en una compañía que quiera empezar a mejorar sus procesos debería ser identificar cuáles son aquellas que tienen más impacto o agregan más valor y a partir de ahí trabajar para lograr que la empresa en esas decisiones sea la mejor de todas. La organización será existosa en tanto tome bien las decisiones que importan”, asegura el consultor.

Así, mientras en algunas organizaciones las decisiones de más peso están basadas en las políticas de Recursos Humanos, en otras son aquellas relacionadas con inversiones, lanzamientos de productos, penetración en nuevos mercados o adquisiciones de compañías.

Fuente:  iprofesional.com

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Consejos a los inversores para evitar ser víctimas de la “tendencia a la confirmación”

Los particulares tienen dos veces más probabilidades de buscar datos que sustenten sus creencias que de considerar pruebas que pudieran contradecirlas.
Un inversor decide que el oro es una buena apuesta para enfrentar a la inflación y, de repente, las noticias parecen estar repletas de señales de que los precios subirán más adelante, o se convence de que las acciones van a tener un mejor desempeño que otros activos y todo lo que escucha son advertencias sobre la sacudida que se les avecina a los mercados de bonos y commodities.

Según explica Jason Zweig en su artículo publicado en The Wall Street Journal, la mente del inversor actúa como una especie de máquina confirmadora que repite todo lo que quiere creer.

Los psicólogos llaman a este duende mental “tendencia a la confirmación”. Un análisis reciente de estudios psicológicos con casi 8.000 participantes concluyó que la gente tiene dos veces más probabilidades de buscar datos que confirmen sus creencias que de considerar pruebas que pudieran contradecirlas.

“Somos mentalmente perezosos”, dice el psicólogo Scott Lilienfeld de la Universidad de Emory, en Atlanta. Y añade: “Sencillamente es más fácil centrar nuestra atención en datos que apoyen nuestra hipótesis, en lugar de buscar pruebas que posiblemente la desmientan”.

También es más fácil racionalizar que ser racional, destaca The Wall Street Journal. “Tenemos mucho talento para hallar explicaciones a posteriori de por qué nuestras predicciones no funcionaron”, señala Lilienfeld.

“Reinterpretamos nuestros fracasos como quasi-éxitos: ‘Esta acción habría subido si X no hubiera pasado’, o ’99 veces de cada 100 yo hubiera tenido razón, si no fuera por este evento excepcional’”.

Menos diversidad
Cuanto más aprende uno, más se convence de que tiene razón. Aunque reunir más datos aumenta la confianza de la gente, no hace que sus predicciones sean más correctas. Cada nuevo dato aumenta la inclinación a hallar otro similar, lo que reduce la diversidad y el valor de su información.

Según The Wall Street Journal, la tendencia a la confirmación también contamina cómo piensan los inversionistas profesionales. “Hemos cometido muchos errores así”, admite Staley Cates, presidente de Southeastern Asset Management, una firma de inversión de Memphis, Tennessee, que opera los fondos Longleaf. “Muchas trampas psicológicas se pueden combatir con humildad, pero eso no funciona con esta”.

Teniendo esto en cuenta, ¿cómo se puede contrarrestar la tendencia a la confirmación? Gary Klein, un psicólogo en Applied Research Associates, en Nuevo México, recomienda imaginar que uno mira en una bola de cristal y ve que su inversión se ha venido abajo.

Luego, debe tratar de hallar las razones más convincentes que expliquen ese fracaso. Este ejercicio, que Christopher Davis ha integrado en su proceso de investigación en su firma de inversión, puede ayudarle a darse cuenta de que sus convicciones podrían no ser tan sólidas cómo creía.

Otra técnica consiste en predecir las probabilidades de que su análisis sea incorrecto. Por ejemplo, imaginamos que calcula una probabilidad de 20% de que registrará un resultado adverso; eso equivale a decir que una de cada cinco veces no tendrá razón.

Así, si la inversión fracasa, uno estará menos inclinado a empecinarse en probar que todavía tiene razón. Este método, asegura Michael Mauboussin, estratega de inversión en Legg Mason Capital Management, provee “una excusa psicológica para admitir que está equivocado”.

El autor recomienda confeccionar un portafolio imaginario junto a su portafolio real. “Allí, puede comprar o vender sin restricciones, sin riesgo alguno de sufrir pérdidas. En este portafolio, ¿tendría más o menos de la inversión que está evaluando?

Cates dice que en Southeastern Asset Management es obligatorio que todos sus analistas y gestores de fondos operen un portafolio en papel y justifiquen cualquier diferencia entre sus activos ficticios y las apuestas que hacen para la firma en el mundo real. “Nos ayuda a ver lo que la gente piensa realmente”, dice Cates.

Antes de comprar, redacte una declaración de lo que le haría querer venderla. Si cualquiera de esas circunstancias acaba haciéndose realidad, la declaración por escrito hará más difícil fingir que no ha pasado nada o que no tiene que hacer nada en respuesta.

Cates, Davis y Mauboussin concuerdan en que luchar contra la tendencia a la confirmación es una lucha interminable. Pero si no puede vencer al duende en su propia mente, no hay posibilidades de que le gane en el mercado, concluye The Wall Street Journal.

Fuente: iprofesional.com

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